www.78stroy.ru  / "МастерОК" / 2011 / № 11 (132) / Индикаторы бывают разные… lskgranit.ru/ "Ленстройкомплектация" | www.6543210.ru/ "Ленстройтрест"
На главную Поиск по сайту Написать письмо
Новости
О компании
Строительство
Производство
строительных материалов
Пресса
"МастерОК"
Раскрытие информации
Темы дня
2013
 
2012
 
2011
 
2010
 
2009
 
2008
 
2007
 


С какой целью вы зашли на сайт ПО "Ленстройматериалы"?
Вы можете выбрать максимум 4 варианта
1. Получить информацию о руководстве компании
2. Узнать контактную информацию
3. Ознакомиться с продукцией и предоставляемыми услугами
4. Найти вакансию
5. Узнать новости



 


Привлекательный работодатель12312



№ 11 (132)

Индикаторы бывают разные…

– Как вы думаете, можно ли управлять автомобилем без приборов?

– Конечно же, можно, но вы не узнаете, что нет бензина или с какой скоростью вы едете и т.д.

Компанию можно сравнить с автомобилем. Как хорошо она работает, в нужном ли направлении она движется – обо всем этом менеджеров своевременно информируют ключевые показатели деятельности (KPI) каждого сотрудника. Иногда систему KPI называют «панелью индикаторов». О том, что это такое, «Мастерку» рассказывает участница трех рабочих групп Программы реформ, в том числе группы «Система мотивации», начальник отдела организационного развития Управления контроллинга Финансово-экономического управления ЗАО «Ленстройтрест» Овчинникова Ольга Анатольевна.
- Что такое KPI?
- Понятие KPI (Key Performance Indicators) на русский язык переводят по-разному: ключевые индикаторы выполнения, результативности, деятельности, эффективности и т.п. В экономической литературе существует много споров по поводу используемой терминологии. На мой же взгляд, неважно, какой термин навесить на это понятие. Важна суть.
По сути KPI в том или ином виде существуют практически в каждой компании. Показатели деятельности отчасти можно увидеть в отчетности, которая кладётся на стол руководству и собственникам компании. Однако, если речь не идёт о целенаправленной разработке KPI, такие показатели, как правило, не систематизированы, не увязаны (или слабо увязаны) с целями бизнеса (читай собственников компании) и функционалом конкретных исполнителей, могут даже противоречить друг другу с точки зрения установления плановых величин. В итоге перед менеджментом компании встаёт дополнительная задача по «вычленению» из существующего обилия отчётности ключевой информации, позволяющей соотнести полученные результаты с поставленными целями и принять соответствующие управленческие решения.
Согласно Питеру Друкеру, основоположнику таких теорий, как «Управление по целям» и «Система оценки достижения результатов – целей через KPI», менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).
Система KPI, в свою очередь, позволяет компании определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI для ключевых сфер предприятия – это своего рода «пульт управления» компанией.
Самой популярной из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей. Данная система задумывалась как инструмент реализации бизнес-стратегии компании. Логика BSC предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией. Иными словами, сердцевину сбалансированной системы показателей составляют не показатели, а цели.
- Что необходимо для разработки системы КРI? (тестирование сотрудников, тайм-менеджмент и т.п.)
- Хотелось бы подчеркнуть, что непосредственной разработке ключевых показателей деятельности предшествует огромный пласт работы, без которой невозможно в последующем выстроить эффективную систему KPI. Таким образом, можно выделить три основных этапа.
Этап первый. Разработка бизнес-стратегии по всем направлениям развития компании, с определением методов и способов достижения поставленных целей. В рамках разработки бизнес-плана составляется стратегическая карта целей (дерево целей) компании.
Этап второй. Формирование матрицы ответственности. На этом этапе проводится анализ действующей системы управления компанией с точки зрения стратегических целей, при необходимости – оптимизация бизнес-процессов, оргструктуры компании и распределения ответственности. Данные задачи решаются в настоящее время в рамках проекта «Оргструктура и бизнес-процессы», стартовавшего в сентябре 2011 г.
Этап третий. Разработка непосредственно системы KPI. Стратегические цели, показатели и задачи конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.
Методика разработки целевых (плановых, нормативных) значений KPI зависит от того, на какую функциональную область нацелен каждый конкретный показатель. Источниками данных могут быть, например, бюджеты и стратегические планы, прогнозы, статистика предыдущих периодов, данные отраслевого бенчмаркинга (лучший опыт аналогичных компаний), результаты конкурентов, оценки компании клиентами и поставщиками, данные хронометража и т.п.
Что касается тестирования, тайм-менеджмента и т.п., то эти методы, наряду с системой KPI, применяются в практике деятельности компании параллельно. Все они направлены на достижение поставленных целей, различаясь лишь в областях применения и технологии проведения:
- KPI является системой оценки достижения поставленных целей и основой для системы материальной мотивации (стимулирования) персонала.
- Тестирование (оценка по компетенциям) является системой оценки персонала, которая позволяет получить четкое представление об имеющихся способностях и навыках сотрудников, проверить уровень и актуальность знаний, проконтролировать качество осуществляемой деятельности для обоснования необходимости обучения на предприятии. Результаты тестирования могут также использоваться в системе мотивации.
- Тайм-менеджмент позволяет персоналу эффективно планировать рабочее время для достижения поставленных целей.
- Чем отличается подход к оценке КРI сотрудников, если на предприятии есть и офисные работники, и производственные? По каким критериям можно оценить трудозатраты, например, дизайнера, маркетолога, юрисконсульта?
- Если говорить о том, насколько данная система приемлема для тех или иных специальностей, то, полагаю, практически нет отрасли деятельности, к которой нельзя было бы ее применить. Если существует какая-либо профессиональная деятельность (финансовая или административная, связанная с управленческими навыками или не предполагающая таковых, рассчитанная на творческую или на рутинную работу), то обязательно существуют и критерии оценки эффективности ее выполнения, а соответственно, и измерители. Другой вопрос, что обозначить четко эти измерители или определить их «вес» порой довольно сложно.
Если рассматривать KPI с точки зрения трудоёмкости самого процесса разработки, то как ни странно это прозвучит, наиболее простой оказывается система показателей сотрудников, которые задействованы в основных бизнес-процессах, то есть процессах реализации строительных проектов (проектирование, строительно-монтажные работы, др.). Основные параметры оценки таких процессов в «Ленстройтресте» – это классические показатели проектов: сроки, качество, бюджет. Вокруг них всё и «вертится».
Гораздо сложнее обстоит дело с сотрудниками «творческих» профессий, таких как маркетологи, менеджеры по связям с общественностью, юристы, экономисты и т.п., то есть тех сотрудников, результаты работы которых сложно «пощупать руками». Здесь приходится проявлять нестандартный, творческий подход и вводить в расчёт качественные оценки. Например, в число KPI менеджера по связям с общественностью включены такие показатели, как оценка тональности публикаций и лояльности отзывов в отношении ЛСТ.
- Достаточно ли работы руководителей подразделений для разработки КРI или необходимо подключение внешних консультантов
- Разработка и внедрение системы KPI – это сложная, трудоёмкая задача, скрывающая массу подводных камней. Любая ошибка на этом этапе может стоить компании очень дорого: некорректно поставленные целевые показатели могут задать неправильный вектор развития, демотивировать персонал, повлечь неоправданные расходы и т.п.
Отмечу, что в «Ленстройтресте» система KPI, наряду со стратегией развития компании, разрабатывается впервые, с чистого листа. Кроме того, всё это происходит в период реформ, когда ещё самим руководителям подразделений до конца не ясно, каким образом будет выстроена система управления ЛСТ и как будут распределены зоны ответственности внутри компании. Поэтому я не исключаю, что в какой-то момент текущего состава участников рабочей группы проекта «Система мотивации» может оказаться недостаточным для разработки KPI, и возникнет необходимость привлечения внешних консультантов.
Чем может помочь, на мой взгляд, опытный консультант: он может помочь разработать стратегическую карту целей, организовать процесс выработки показателей, показать примеры из практики других компаний, выделить наиболее важные показатели, предостеречь от типичных ошибок, провести экспертную оценку разработанных KPI, тем самым ускорив внедрение системы KPI в компании с наименьшим рисками ошибок.
- В чем плюсы КРI? Есть ли минусы?
- Самое главное при любом нововведении – это принцип «не навреди». Поэтому при разработке KPI необходимо очень тщательно просчитывать каждый показатель и анализировать возможные последствия его внедрения.
К плюсам системы KPI можно отнести следующее:
- KPI позволяет сделать акцент на направлениях и областях, критичных для реализации планов компании, выбрав из них наиболее важные и значимые.
- Прозрачность. Сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит.
- Определённость. Сотрудник чётко знает, что от него требуют, перед ним ставятся чёткие задачи и определенные сроки.
- Перспективность. Сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности. KPI помогает сотруднику не только четко осознавать поставленные задачи, выполнять их, но дает стимул.
- Поддержание обратной связи. Менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
Среди минусов (рисков) системы KPI я бы выделила следующее:
- Концентрация сотрудника на ограниченном числе формальных показателей. Вряд ли в данном случае стоит рассчитывать на проявление инициативы и творчества, даже если они уместны.
- Риск бюрократизации. Такая система позволяет специалисту найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. Пример из жизни. Один мой знакомый айтишник рассказал, что до внедрения KPI подчиненные ему сисадмины решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Компьютер завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. В итоге решение пустяковых вопросов превращается в целую процедуру, которая всех раздражает и отнимает много времени. А объясняют это очень просто. Да, они могли бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое им дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то будут их по KPI, на достижение которых они мотивированы.
- Конфликт между индивидуальными и коллективными показателями. Введение индивидуальных KPI для каждого сотрудника негативно влияет на командную работу и взаимоотношения людей в коллективе.
- Но, пожалуй, главная проблема, которую создает использование KPI, привязанных к денежному вознаграждению, в том, что ради крупного бонуса сотрудник иногда готов пойти и на обман, приписки, подтасовку отчетности.
- Какие трудности возникают при разработке системы KPI в ЛСТ? Какие подразделения – самые проблемные?
- В настоящий момент компания охвачена процессом реформ практически по всем направлениям деятельности. Силы и время руководителей, помимо текущих задач, сконцентрированы на реализации большого количества параллельных проектов в рамках Программы реформ. Задачи по проектам, в том числе разработку системы KPI, необходимо постоянно увязывать между собой в части принимаемых решений и сроков выполнения работ, что естественным образом отражается на сроках реализации проекта.
С точки зрения технологии разработки KPI основная сложность – это выбор реалистичных целевых значений. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, необходимо постоянно анализировать систему на предмет наличия «лазеек», с помощью которых можно «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Как говорится: «Над законами думают тысячи людей, а над тем, как их обойти, думают миллионы». Поэтому надо понимать, что оптимальность показателей определяется методом проб и ошибок, накопления статистических данных, которые в настоящее время в компании отсутствуют, и было бы неправильно ожидать с первого раза идеальную картинку.
Немаловажный фактор – это ресурсоёмкость процесса. Разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать не один месяц. Не стоит сбрасывать со счетов и высокие требования, предъявляемые к управленческой отчетности, что приводит к сложности и трудоемкости расчёта индивидуальных KPI, особенно в условиях отсутствия единой автоматизированной информационной системы.
C точки зрения разработки KPI отдельных подразделений я вижу сложность в одном. С переходом компании на рельсы проектного управления, концепция которого в настоящее время ещё не утверждена, функционал, цели и задачи подразделений могут существенным образом поменяться. В первую очередь это коснётся основных подразделений. Не разработана пока и стратегическая карта целей, состав которых также зависит от дальнейших результатов проектов реформ. Таким образом, система KPI, разработанная на базе действующей организационной структуры компании, будет пересматриваться уже в следующем году, а отшлифовываться, возможно, не один год.
- Каким образом и когда планируется внедрить систему КРI в «Ленстройтресте»?
- Систему KPI в «Ленстройтресте» планируется внедрять в два этапа.
2011 год. Первый этап – разработка системы KPI и мотивации для действующей организационной структуры компании.
2012 год. Второй этап – «модернизация» системы KPI и мотивации под проектное управление. На этом этапе предполагается разработка стратегической карты компании и сбалансированной системы показателей, на базе которых будет выстроена новая система материальной мотивации.